تنظيم الشركة

      شُكل مجلس إدارة لشركة (سمارك)، يشرف على أعمال الشركة، مكوناً من

1. وزير البترول والثروة المعدنية     رئيساً.

2. عضوية ممثلين، بمستوى وكيل وزارة، من:

      أ. وزارة المالية والاقتصاد الوطني.

      ب. وزارة التخطيط.

      ج. وزارة الصناعة.

      د. مؤسسة النقد العربي السعودي.

3. عضوان من كبار رجال الأعمال في المملكة.

4. محافظ مؤسسة (بترومين).

5. عضوان من كبار المسؤولين بوزارة البترول والثروة المعدنية.

      وفي التنظيم الجديد، آلت اختصاصات وصلاحيات، اللجان الإدارية، التي كانت تتولى إدارة مشاريع البترول بشكل منفصل، إلى مجلس إدارة شركة (سمارك)، لتحقيق المركزية في إدارة المشروعات، التي كان التنظيم يفتقدها القديم.

      وقد بدأت شركة (سمارك) في تشغيل مشاريعها المختلفة، في مطلع عام 1989م. فبدأت خطواتها الأولى بتجميع إدارات مصافي البترول في المملكة، تحت إدارة موحدة. وسعت إلى تصحيح استخدام طاقات المصافي المحلية، وتنسيق تدفق الزيت الخام، وفقاً للطاقات المختلفة لكل مصفاة، وذلك حتى يتسنى مقابلة الطلب المحلي، والتصدير للسوق الخارجي، بصورة فعالة وبأقل التكاليف.

      وقد تحققت عدة مزايا، نتيجة لدمج إدارات المصافي في إدارة واحدة منها:

1. توفير المعلومات عن كل منتج في زمن قياسي سواء من حيث الكمية والنوع أو مكان المنتج. وأصبحت هذه المعلومات تأتي من قناة واحدة، بدلاً من الحصول عليها من غير قناة.
2. أصبح من السهولة معرفة المنتج وتحديده، سواء الخاص للاستهلاك المحلي، أو المعد للبيع والتسويق في الخارج.

      أدى ذلك إلى تحسن سمعة الشركة الخارجية، أمام من يتعاملون مع منتجاتها، وتحسن أساليب البيع، ورفع مستوى المبيعات في الخارج، وكسب مشترين جدد.

قطاعات شركة (سمارك) الرئيسية

      كانت شركة (سمارك) تتكون من خمسة قطاعات رئيسية هي:

1. قطاع المصافي.
2. قطاع التوزيع.
3. قطاع التسويق الدولي والإمدادات البحرية.
4. قطاع التخطيط وخدمات المعلومات والشؤون الهندسية.
5. قطاع الشؤون المالية والقوى العاملة والإدارة.

1. قطاع المصافي

      كانت شركة (سمارك) تدير ثلاث مصاف محلية، في جدة والرياض وينبع. كما كانت تشرف على حصة مؤسسة (بترومين)، في مصافي التصدير، في كلٍّ من ينبع والجبيل. وكانت تتولى، كذلك، مسؤولية تسويق منتجات مصفاة رأس تنورة، التابعة لشركة أرامكو السعودية.

      وصلت الطاقة التكريرية لمصافي شركة (سمارك)، مجتمعة، إلى أكثر من مليون برميل يومياً. وكان يُصَدّر حوالي 400 ألف برميل يومياً من المنتجات المكررة، التي تتكون من زيت الوقود (بنسبة 50 %)، ومن المنتجات الخفيفة (بنسبة 30 %)، ومن المواد المقطرة (بنسبة 20 %).

      وكانت سمارك تصدر، كذلك، ما معدله 400 ألف برميل يومياً، من الغاز الطبيعي المسال، وبعض المنتجات الأخرى مثل الكبريت وغيره.

      ومن أهم أعمال قطاع المصافي، التي نفذت، ما يلي:

1. تحديث المصافي، بإضافة وحدات إنتاجية جديدة، لزيادة نسبة المنتجات عالية القيمة، وخفض نسبة المنتجات، ذات العائد الاقتصادي المنخفض.
2. رفع كفاءة الإنتاج والتنسيق بين المصافي، للحصول على أفضل النتائج، وأفضل مردود مادي ممكن. فقد جرى الإنتاج اليومي لمصافي (سمارك) حسب الجدوى الاقتصادية لكل مصفاة، وللمصافي بشكل عام، وليس حسب الطاقة التكريرية. فإنتاج كل مصفاة كان يتحدد بناء على حاجة السوق المحلية، وأسعار منتجات المصفاة، في السوق العالمية.
3. الحد من فترات توقف الوحدات الإنتاجية ورفع كفاءتها، مما أدى إلى زيادة العائد الاقتصادي، من عمليات التكرير.
4. دراسة المواصفات الخاصة بإنتاج بنزين خال من الرصاص، للحدِّ من تلوث البيئة.
5. التنسيق بين المصافي في عمليات الصيانة الشاملة، كي لا يتوقف في الوقت الواحد أكثر من مصفاة واحدة، لإجراء عمليات الصيانة. كما وضع قسم الصيانة والتنسيق الهندسي خطة عامة، لأعمال الصيانة السنوية للمصافي، على ضوء جداول زمنية تهدف إلى التحكم في تكاليف الصيانة الدورية، وتقليص المدة الزمنية للصيانة إلى الحدِّ الأدنى.

إجراء التعديلات اللازمة في وحدات المصافي المحلية، لتحقيق الإنتاجية الأفضل، والتخلص من بعض العقبات والمشكلات الفنية، أو الحدِّ منها، وهي العقبات التي كانت تؤثر على الإنتاج، وتقلل من كفاءته.

مشروع تحديث المصافي

      عملت شركة (سمارك) على تحديث مصافي النفط في المملكة، لرفع كفاءتها الإنتاجية، بما يتناسب مع متغيرات السوق النفطية، المحلية والدولية.

       وكلفت (سمارك) شركة فوستر ويلز الأمريكية، بعد اختيارها من بين إحدى عشرة شركة، لتولي مهمة الإشراف على تنفيذ المرحلة الأولى، من مشروع تحديث المصافي.

       وكانت المرحلة الأولى من المشروع، التي كان مخططاً لها أن تمتد من عام 1990 إلى عام 1994، تختص بإجراء التعديلات اللازمة لإنتاج البنزين الخالي من الرصاص، بمصافي ينبع وجدة والرياض، لسد حاجة السوق المحلية، إنفاذاً للأمر السامي الصادر في هذا الشأن. وتتضمن الخطة تطوير مصفاة ينبع، بهدف تخفيض كميات زيت الوقود الرخيص، والتحول إلى إنتاج مواد خفيفة، ذات قيمة اقتصادية أكبر.

       أمّا المرحلة الثانية من المشروع، التي كان مخططاً لها أن تمتد من عام 1991 إلى عام 1995، فكانت تختص بمصفاتي رأس تنورة ورابغ، لمقابلة الزيادة المحلية في الطلب على المنتجات النفطية في السوق المحلية، لما بعد عام 2000، مع توفير منتجات ذات مواصفات دولية للتصدير.

       وأما المرحلة الثالثة من المشروع فكان مخططاً لها أن تختص بتحديث المصافي، في الفترة من 1995 إلى عام 2000، بإضافة وحدات إنتاجية إضافية في مصافي جدة وينبع (بترومين موبيل) ورأس تنورة والجبيل (بترومين شل)، لزيادة نسبة استخلاص المنتجات الخفيفة، ذات القيمة الاقتصادية العالية. وكان مقرراً في تلك المرحلة إنشاء خط أنابيب، لنقل الزيت الخام الخفيف من أبقيق، إلى مصفاة الرياض.

       وقدرت الدراسة، التي أجرتها الشركة، التكلفة الإجمالية للمراحل الثلاث من المشروع، بحوالي 4 بلايين دولار. وكان يؤمل بعد تنفيذ المراحل الثلاث، أن يكون هناك فائض من البنزين الخالي من الرصاص، متوفراً للتصدير بمعدل (350.000) برميل يومياً.

2. قطاع التوزيـع

       احتل قطاع التوزيع جزءاً مهما من أعمال شركة (سمارك)، ونَفّذ خدماته عبر مرافق التوزيع، ووحدات تموين الطائرات بالوقود، في كل من المنطقة الوسطى والشرقية والشمالية والغربية والجنوبية، وكان يتبع القطاع 34 منفذاً لتوزيع المنتجات المكررة.

وكان من أهم أعمال القطاع ما يلي:

أ .  حل إدارة النقل بالأسطول الخاص بالشركة، والمقدر بأكثر من 500 ناقلة، وإعادة تنظيم نقل المنتجات النفطية إلى محطات التوزيع ووحدات التموين، ليتولاها المقاولون، وفق شروط ميسرة تتيح الفرصة لأكبر عدد من الشركات السعودية، المشاركة في عمليات النقل.

ب. اعتماد إنشاء محطات جديدة، وإجراء تعديلات على بعض المحطات القديمة، لتخدم توزيع المنتجات بصورة أفضل.

ج . الاستغناء عن المستودعات الفرعية، والاعتماد على المستودعات الرئيسية، في كلٍّ من الدمام والرياض وجدة، التي تلبي احتياجات المنطقة التابعة لها مباشرة.

د . توفير قطع الغيار للمعدات لتنفيذ عمليات الإصلاح بالسرعة المطلوبة، لضمان عدم تعثر تدفق المنتجات في السوق المحلية.

هـ. دمج وحدات تعبئة وقود الطائرات، في إدارة مستقلة لكل منطقة، من مناطق التوزيع، بينما كانت في السابق تعمل كمشروع مستقل، من مشاريع بترومين.

و . إلحاق أنشطة التوزيع في كلٍّ من ضباء وتبوك وجيزان، بقطاع التوزيع بالشركة، وإسناد إدارة هذه الأنشطة إلى شؤون التوزيع بالمنطقة الغربية.

ز . إغلاق محطة التوزيع الأولى، في الرياض، لقربها من المنطقة الصناعية والأحياء السكنية، وضمها إلى محطة التوزيع الثانية، تحت اسم " محطة التوزيع في الرياض".

ح . إدخال أنظمة الكمبيوتر الحديثة، للاعتماد عليها في معظم أعمال القطاع ومهماته.

3. قطاع التسويق الدولي والإمدادات والبحرية

تولى قطاع التسويق الدولي والإمدادات والبحرية، مسؤولية تصدير المنتجات البترولية  وتسويقها، وإدارة إمدادات الزيت الخام للمصافي.

وكان من أهم الأعمال، التي نفذها القطاع، ما يلي:

أ .  تمكّن القطاع من تحسين معادلات تسعير العقود الخاصة ببيع المنتجات البترولية، وزيادة العلاوات الإضافية للمنتجات، حسب الوضع التنافسي لكل منتج في مختلف المصافي، الأمر الذي أدى إلى زيادة المردودات المالية الإضافية.

ب.  اتبع القطاع سياسة جديدة لمبيعات غاز البترول السائل، تهدف إلى اتباع سياسة البيع تسليم ميناء المشتري C&F (Cost and Breight)، بدلاً من بيع المنتج وهو على ظهر السفينة F.O.P (Free on Board) في ميناء التصدير، وربط تسعيرة غاز البترول السائل بأسعار الزيت الخام العربي الخفيف، وحسب الأسعار العالمية لكل من البترول الخام، وغاز البترول السائل.

ج . تبنى سياسة تزويد كافة المصانع الوطنية، ومرافق الخدمات في المملكة، بغاز البترول السائل، كوقود بدلاً من الديزل، مع فرض علاوات جديدة على الصادرات للخارج.

د . اتبع القطاع نظاماً جديداً للمبيعات الفورية، تم بمقتضاه معرفة الارتباطات التعاقدية بين سمارك وعملائها، من جهة، وحصر الكميات الفائضة من مختلف المنتجات في كافة المصافي بعد الوفاء بالالتزامات التعاقدية، من جهة أخرى.

       وأنشأت شركة (سمارك) مكاتب لها في الخارج (في نيويورك، ولندن، وطوكيو، وسنغافورة) لدراسة أوضاع السوق الدولية للمنتجات البترولية المختلفة وتحليلها، وتزويد الشركة بالنشرات والكتيبات والتقارير، يومياً، للاستفادة منها في وضع الخطوط الإستراتيجية العريضة للتسويق.

       وقد وجدت إستراتيجية التسويق الجديدة ترحيباً كبيراً من جانب المستهلكين في الشرق الأقصى (السوق الرئيسية لغاز البترول المسال)، وشعوراً بالطمأنينة والثقة بتفادي أخطار ارتفاع الأسعار وتذبذبها بشكل حاد، كما كان يحدث في الماضي. نتيجة لذلك، زاد إنتاج الغاز المسال بحوالي 5ر7 % في عام 1990، عمّا كان عليه في عام 1989م، كما وصلت الكميات المنتجة من الغاز المسال في عام 1991م إلى أكثر من 13 مليون طن متري، بزيادة قدرها 5ر18% عن إنتاج عام 1988م.

4. قطاع التخطيط وخدمات المعلومات والشؤون الهندسية

كان قطاع التخطيط والمعلومات والشؤون الهندسية، عصب العملية المساندة للإنتاج والتوزيع والتسويق الدولي، وتفرع عن هذا القطاع ثلاث إدارات هي: الشؤون الهندسية، والتخطيط، وخدمات المعلومات.

أ . إدارة الشؤون الهندسية: كان الهدف الرئيسي من إنشاء هذه الإدارة في شركة (سمارك)، هو تأمين خدمات هندسية تخصصية تتسم بالسرعة والفعالية، لتغطي كافة المجالات الهندسية، التي تحتاجها قطاعات الشركة المختلفة.

ويمكن إجمال المهام، التي كانت تضطلع بها هذه الإدارة في الآتي:

(1)   عمل الدراسات والتصميمات الهندسية للمشاريع الجديدة، المراد تنفيذها في مختلف قطاعات الشركة.

(2)  الإشراف على تنفيذ المشروعات الإنشائية والفنية.

(3)  تقديم الاستشارات الهندسية لكافة الإدارات بالشركة، ومتابعة أحدث التطورات التنقية العالمية في مجال هندسة تكرير النفط، لتنفيذها في مصافي المملكة.

(4)  متابعة المواصفات البترولية وتحديثها بما يتلاءم مع الظروف المناخية، والتوجهات الرامية لتحقيق أفضل الظروف الصحية والبيئية بالمملكة.

(5)  التأكد من تطبيق أفضل أنظمة الأمن والسلامة وحماية البيئة، بغرض تحقيق سلامة الإنسان، ثم سلامة المنشآت.

ب.  إدارة التخطيط: كان هدفها محدداً في مراقبة المتغيرات، المحلية والدولية، في مجالي التسويق والتكرير ودراستها.

ومن أهم المسؤوليات التي تتولاها الإدارة ما يلي:

(1) التحليل الاقتصادي لأوضاع الأسواق البترولية، عالمياً ومحلياً، على المدى الطويل.

(2) مراقبة أداء شركة (سمارك)، بجميع قطاعاتها، وتقييمه.

(3) دراسة المشروعات الجديدة والمشروعات الصناعية وتقييمها.

(4) إعداد الخطة الإستراتيجية طويلة الأجل للشركة.

ج. إدارة خدمات المعلومات: كانت مهمتها تتلخص في الآتي:

(1) تقديم كافة المعلومات، التي تحتاجها الشركة لأداء أعمالها، من خلال نظم معلومات واتصالات متطورة.

(2) متابعة التطورات في أنظمة الحاسب الآلي، والاستفادة منها في أنشطة الشركة.

(3) تأمين المساندة للمستخدمين، وصيانة الأجهزة والمعدات المملوكة في مجال الحاسب الآلي.

5. قطاع الشؤون المالية والقوى العاملة والإدارة

• تولى هذا القطاع مسؤولية تطوير النواحي المالية والإدارية، والارتقاء بمستوى القوى العاملة، توظيفاً وتدريباً.
• ونفذت الإدارة المالية أسلوب توحيد العمليات المالية (الأنظمة والإجراءات)، لجميع وحدات شركة (سمارك) وقطاعاتها، بحيث أصبحت جميع العمليات البنكية والتأمينية، تُجرى لجميع قطاعات الشركة من إدارة موحدة.
• أعدت شؤون القوى العاملة والإدارة لائحة تنظيم العمل الجديدة للشركة، والهيكل التنظيمي لها، والتنظيم التفصيلي للإدارات والأقسام الفرعية.
• طورت إدارة شؤون العاملين نظام التقييم، وسلم الدرجات والرواتب. وللمرة الأولى، ساندت الإدارة الوحدات المختلفة التابعة للشركة، وذلك بتصريف شؤون العاملين وتقديم أفضل الخدمات الإدارية. وفي مجال التدريب، تولت الإدارة دراسة احتياجات القطاعات المختلفة للتدريب، وطورت إجراءات برامج التدريب وأنظمته. كما أعدّت إجراءات تنظيم العمل والقرارات التنفيذية المكملة لها وصياغتها، آخذة في الاعتبار اللوائح والأنظمة السارية في المشاريع والشركات، التي تكونت منها الشركة، وكذلك في الشركات البترولية الأخرى.