القسم الثاني

إعداد الموازنات

المبحـث الأول: مسؤولية وخطوات إعداد الموازنات

أولاً: مسؤولية إعداد الموازنات

      تُعِدّ الموازنة لجنة، تمثل الإدارات الرئيسية في المشروع، تسمى "لجنة الموازنة" وتضم، غالباً، المديرين، الذين تتأثر أعمالهم بها، لضمان التنسيق بين الإدارات المختلفة. وتُعدّ التقديرات في المستويات الإدارية القريبة من التنفيذ، بينما يُصادق على هذه التقديرات في المستويات الإدارية صاحبة القرار. وتختص هذه اللجنة بما يلي:

1.   تحديد الإجراءات الواجب إتباعها في إعداد الموازنات.

2.   تحديد التاريخ النهائي، لتقديم تقديرات الأنشطة المختلفة والموارد المالية في الوحدة.

3.   مراجعة التقديرات المختلفة المقدمة واعتمادها، والتنسيق بينها.

4.   اقتراح الإجراءات الكفيلة بتحسين مستوى الأداء في الوحدة.

5.   إجراء التعديلات في الموازنات السابق اعتمادها، في ضوء انحرافات النتائج الفعلية عن الموازنات.

وعند إعداد الموازنات ينبغي التمييز بين نوعين منها:

• موازنة العمليات الجارية
• الموازنة الاستثمارية (إنفاق استثماري رأسمالي، لإضافة طاقات جديدة).

ويشتمل إعداد كلتا الموازنتين على عدة موازنات فرعية.

ثانياً: الخطوات الأساسية التي تتبع في إعداد الموازنات

1. تحديد الأهداف المرجوة من الخطة.
2. وضع الخطط الفرعية، وإعداد القوائم التقديرية للموازنة.
3. التنسيق بين الخطط الفرعية.
4. اعتماد الموازنة، وإصدارها.

الخطوة الأولى: تحديد الأهداف المرجوة من الخطة

      يجب تحديد الأهداف الرئيسية المرجوة من الخطة، خلال فترة الموازنة، قبل البدء في وضع البرامج التفصيلية. وعند تحديد الأهداف، يراعى ما يلي:

1. أن تكون الأهداف ممكنة التحقيق Attainable goals، مع الأخذ في الحسبان الظروف الداخلية للمنشأة والعوامل الخارجية المحيطة بها، فتحديد أهداف نظرية Theoretical goals أو أهداف مثاليةIdeal goals،  يؤدى إلى تثبيط الهمم، والنظر إلى الموازنة بأكملها على أنها مستحيلة التنفيذ.
2. التطلع إلى الأمام دائماً: إذ ينبغي أن تكون الأهداف المحددة في الخطة القادمة أفضل من الأهداف، التي تم تحقيقها، فعلاً، في الخطة السابقة.
3. في حالة تعدد الأهداف، فإنه من الضروري تحديد الأهمية النسبية لكل هدف، وبذلك يمكن تجنب الاهتمام بالأهداف الفرعية على حساب الأهداف الرئيسية.
4. تحديد أهداف المنشأة في الأجل القصير، في إطار الأهداف المحددة لها في الأجل الطويل.

الخطوة الثانية: وضع الخطط الفرعية، وإعداد القوائم التقديرية للموازنة

1.   الحاجة إلى خطط مترابطة: تتكون الموازنة، في صورتها النهائية، من سلسلة من الخطط الفرعية التفصيلية، والقوائم التقديرية المتناسقة والمترابطة فيما بينها. وقد يختلف عدد الخطط التفصيلية، التي يتم إعدادها، من وحدة إلى أخرى. إن وضع الخطط التفصيلية، وإعداد القوائم التقديرية للموازنة، يشتملان على عدة خطوات متتابعة، وإحدى هذه الخطوات المهمة هي تحديد برنامج الإنتاج للوحدة الاقتصادية، وتتابع تتتابع الخطوات الأخرى، الخاصة بتحديد مستلزمات الإنتاج من المواد الأولية، والأيدي العاملة، وأوجه الصرف الأخرى.

2.   تحديد العامل المؤثر، نقطة البداية في إعداد القوائم التقديرية للموازنة

تتحدد العوامل الأساسية المؤثرة في إعداد الموازنة، في الآتي:

أ. حجم المبيعات المتوقعة.

ب. الطاقة الإنتاجية المتاحة.

ج. توفر مستلزمات الإنتاج.

ويُعَدّ تحديد العامل المؤثر، هو نقطة البداية في إعداد القوائم التقديرية للموازنة، إذ إن إعداد موازنة الإنتاج، على سبيل المثال، يتوقف على تحديد هذا العامل، الذي يختلف مـن مشروع إلى آخر، وكذلك من فترة إلى أخرى في المشروع نفسه.

      ويثار جدل كبير حول نقطة البداية في إعداد الموازنات، فمن الخبراء من يحبذون البدء بإعداد موازنة المبيعات، باعتبار أنها البداية الطبيعية لتحديد موازنة الإنتاج، ومن ثم، إعداد باقي الموازنات التقديرية، خاصة في ظل وجود فائض في الطاقة الإنتاجية. في حين أن بعضهم يحبذون البدء بالطاقة الإنتاجية المتاحة، ومنها يُتوصل إلى ما يجب بيعه. وفي البلاد النامية، التي لا تواجه مشكلة تسويق، يفضل الكثيرون البدء بالطاقة الإنتاجية المتاحة، على أساس أنها نقطة البداية في التنبؤ والتخطيط. أمّا في البلاد، التي بها وفرة نسبية في السلع، فغالباً ما يكون البدء بالمبيعات المتوقعة.

مثال:عندما تكون موازنة المبيعات، هي العامل المؤثر في إعداد القوائم التقديرية للموازنة

      تتفق معظم المراجع العلمية على أن برنامج الإنتاج للوحدة الاقتصادية، يُبنى على حجم المبيعات المتوقعة، خلال فترة الموازنة. لذا، فكثيراً ما يُطلق على موازنة المبيعات أنها حجر الأساس، أو العامل الحاكم المؤثر، في إعداد القوائـم التقديرية للموازنة. ويرجع السبب، في ذلك، إلى اعتماد تقديرات المبيعات على السوق، الذي يُعدّ العامل النهائي المتحكم"Ultimate Governing Factor"، في تحديد الكمية الواجب إنتاجها (برنامج الإنتاج). بمعنى، أنه مادام السوق يحدد أن هناك طلب على السلعة أو السلع، التي تنتجها الوحدة الاقتصادية، فلا بد من الوفاء باحتياجات السوق من هذه السلع. أمّا الطاقة الإنتاجية المتاحة فَتُعدّ قيداً على برنامج الإنتاج. فإذا لم يكن من الممكن إضافة طاقة جديدة، فمن الواضح أن تصبح الطاقة الإنتاجية المتاحة، هي العامل المؤثر في إعداد الموازنة. أمّا بالنسبة إلى مستلزمات الإنتاج، فتعدّ، كذلك، قيداً على برنامج الإنتاج، وعاملاً مؤثراً في إعداد الموازنة، في حالة نقص عنصر من مستلزمات الإنتاج، على الرغم من توافر الطاقة الإنتاجية، واستيعاب السوق.

      التنبؤ بالمبيعات يُعدّ عملية أساسية ولها أولوية على جميع أنواع التنبؤات الأخرى. فالتنبؤ بالمبيعات طويلة الأجل يساعد على تخطيط النفقات الاستثمارية (الاستثمار الرأسمالي)، ويساعد على تخطيط المبيعات قصيرة الأجل. والتنبؤ بالمبيعات في الأجل القصير يساعد على تحديد الكميات المطلوب إنتاجها، ومن ثَمّ تحديد المستلزمات السلعية المطلوب توافرها، والقوى العاملة المطلوب وجودها.

الخطوة الثالثة: التنسيق بين الخطط الفرعية

      يتطلب الأمر، بعد إعداد الخطط الفرعية المقترحة، خلال فترة الموازنة، التنسيق بين هذه الخطط حتى يتحقق التجانس التام بينها، وحتى يمكن اكتشاف الاختناقات ومعالجتها، التي تنشأ نتيجة لعدم تحقيق التوازن بين أوجه النشاط المختلفة في الوحدة الاقتصادية. وقد يستدعي التنسيق، بين أجزاء الموازنة، ضرورة تعديل بعض الخطط الفرعية. فقد يتضح، أثناء عملية التنسيق، أن بعض العلاقات التبادلية بين الخطط الفرعية لم تؤخذ في الحسبان. كأن يتضح، مثلاً، أن المصروفات التقديرية للصيانة لا تتفق مع الشروط الفنية للصيانة المنتظمة، التي يتطلبها برنامج الإنتاج، خلال فترة الموازنة، أو أن المصروفات التقديرية لمراكز الخدمات التسويقية، لا تكفي لتصريف منتجات الوحدة الاقتصادية. كما قد يتضح من التنسيق، أن التقديرات لا تتفق مع إمكانيات المشروع. مثال ذلك: أن تتطلب خطة المشتريات مساحة للتخزين تفوق أقصى مساحة تخزينية يمكن الحصول عليها، أو أن تمويل الإضافات للأصول الثابتة فوق الطاقة المالية والائتمانية للمشروع ... إلخ.

الخطوة الرابعة: اعتماد الموازنة وإصدارها

      تُعتمد الموازنة، في القطاع الخاص، من مدير المشروع أو من مجلس الإدارة، تبعاً لحجم المشروع وطبيعة التنظيم الداخلي له. أمّا في القطاع العام، فتُعْتَمَد الموازنة من مجلس إدارة الوحدة الاقتصادية، ومجلس إدارة المؤسسة الاقتصادية النوعية، والوزير المختص. ويُعدّ الاعتماد إذناً بالتنفيذ، ومستنداً رقابياً مهماً، ونمطاً للأداء بالنسبة إلى كافة أنشطة المشروع، خلال فترة الموازنة.

المبحث الثاني: موازنة العمليات الجارية، وقواعد إعدادها

      يقصد بموازنة العمليات الجارية، الموازنة التي تخدم عملية تخطيط ورقابة الأنشطة المختلفة في الوحدة الاقتصادية. وتشتمل الموازنة على عدة موازنات فرعية، وفيما يلي القواعد العامة، الخاصة بإعداد هذه الموازنات واستخدامها.

أولاً: موازنة المبيعات

      يُعدّ التنبؤ بالمبيعات الخطوة الأساسية، في إعداد موازنة العمليات الجارية. وتمثل موازنة المبيعات الأساس، الذي يُعتمد عليه في إعداد باقي الموازنات الفرعية الأخرى، إذ تمثل أساس تقدير الإنتاج، وتمثل، كذلك، جانب الإيرادات الرئيسية للنشاط الجاري. وهي من مسؤولية مدير المبيعات، وغالباً ما تصدر موازنة المبيعات بحيث تشمل:

1. تحديد كمي وقيمي للمبيعات المتوقعة، خلال فترة الموازنة، مقسمة إلى فترات شهرية وربع سنوية.
2. تحديد المبيعات المتوقعة تبعاً للأقسام المختلفة، أو المنتجات، أو مناطق البيع.

قواعد إعداد موازنة المبيعات

1. التنبؤ بالمبيعات من خلال:

أ.  البيانات التاريخية للمبيعات، وقياس معدل البيع في الماضي.

ب. دراسة السوق، ومرونة الطلب على السلع.

ج. درجة المنافسة بين الوحدات المختلفة.

د. الطاقة الإنتاجية المتاحة.

هـ. سياسة التسعير.

2. تتعدد الطرق المستخدمة في إعداد تقديرات المبيعات، ويتوقف اختيار الطريقة المناسبة على الآتي:

أ. طبيعة عمل الوحدة، وحجم نشاطها.

ب. تناسب تكلفة التنبؤ بالمبيعات مع المزايا، التي تحققها للوحدة الاقتصادية.

ج. توافر الخبرات اللازمة، لاستخدام الطريقة المختارة في التنبؤ.

3. استخدام معادلة الخط المستقيم التالية، في تقدير المبيعات:

س = أ + ب ص

حيث س توضح مقدار المبيعات.

أ تمثل مقداراً ثابتاً يوضح المبيعات في سنة الأساس.

ب معدل التغير في كل فترة.

ص تمثل الفترة بين سنة الأساس والسنة التي تقدر مبيعاتها.

مثال على ذلك:

كيفية تقدير مبيعات 1998، في ضوء البيانات التالية المطلوبة:

 

أ  = مبيعات سنة الأساس = 3000 وحدة.

ب = معدل التغير في كل سنة.

 

إذاً، ب = 3000 وحدة.

المبيعات المقدرة عن سنة 1998 = مبيعات سنة الأساس + معدل التغير × المدة بين سنة الأساس والسنة التي تقدر مبيعاتها

= 3000 + 3000× 4  = 15000 وحدة

ثانياً: موازنة الإنتاج

      تختص موازنة الإنتاج بتخطيط العمليات الإنتاجية في المشروع، وتُعدّ حجر الزاوية لموازنات المواد، والعمالة، والمصروفات الصناعية غير المباشرة. وتتحدد موازنة الإنتاج بعوامل مؤثرة عديدة، أهمها ما يلي:

1. المبيعات

      تتحدد خطة الإنتاج بصفة أساسية بالمبيعات المتنبأ بها،‏ إذ تهدف موازنة الإنتاج إلى تخطيط العمليات الإنتاجية، والتنسيق بينها، بشكل يضمن تدفق الإنتاج، بمعدل يتفق مع معدل طلبات العملاء للمنتج. وفي الحالات التي يكون فيها التغير الموسمي في الطلب على المنتج كبيراً، قد تلجأ إدارة الوحدة، عند تخطيط الإنتاج إلى تشغيل الأنشطة الإنتاجية بكامل طاقتها خلال موسم ارتفاع الطلب، وتشغيلها بطاقة أقل خلال موسم انخفاض الطلب. وفي حالات أخرى، قد تلجأ إدارة الوحدة، في مواجهة التغيرات الموسمية في الطلب، إلى تثبيت مستوى الإنتاج، مع زيادة حجم المخزون من المنتج خلال موسم انخفاض الطلب، لمواجهة الطلب الزائد في موسم ارتفاع الطلب.

2. سياسة المخزون

      على الرغم من أن موازنة الإنتاج تتحدد بصفة أساسية بالمبيعات المتنبأ بها، فإنه يجب عند إعداد موازنة الإنتاج، أخذ التغيرات في سياسة تخزين المنتج في الحسبان. فعلى سبيل المثال: إذا قررت إدارة الوحدة زيادة مستوى المخزون من المنتج في نهاية فترة الموازنة عما كان عليه في بدايتها، فإن موازنة الإنتاج المترتبة على ذلك القرار سوف تزيد عن موازنة المبيعات.

3. الطاقة الإنتاجية

      إن الطاقة الإنتاجية تفرض قيداً أو حداً أعلى على موازنة الإنتاج (أي عدد الوحدات المنتجة)، خاصة إذا كانت الوحدة تعمل بكامل طاقتها.

وفي سبيل التوصل إلى موازنة الإنتاج تُطبق المعادلة التالية:

موازنة الإنتاج للفترة = (المبيعات المتنبأ بها + المخزون المرغوب فيه في نهاية فترة الموازنة) - المخزون المتوقع في بداية فترة الموازنة.

         فإذ افترضنا أن المبيعات المتنبأ بها خلال عام 1998 من منتج معين قدرت بـ 20.000 وحدة، وأن إدارة الوحدة ترغب في أن يكون لديها 3.500 وحدة من المنتج في نهاية العام في حين أنه من المقدر أن يصل المخزون في بداية العام إلى 1500 وحدة فإن:

ثالثاً:  موازنة المواد

      تختص موازنة المواد بتحديد مستلزمات موازنة الإنتاج من كل صنف من أصناف المواد المباشرة. وتتميز بما يلي:

1. تسمح لإدارة المشتريات بإعداد خطط الشراء من المواد، بشكل يكفل توافرها عند الاحتياج إليها.
2. تُعَدّ وسيلة يمكن بمقتضاها للإدارة المالية تقدير احتياجات المشتريات من الموارد المالية.
3. تساعد على التقليل من التخزين الزائد عن الحاجة.

      وفور الانتهاء من إعداد الموازنة النوعية للمواد، يتم التعبير عنها في شكل نقدي، وذلك باستخراج حاصل ضرب مستلزمات الإنتاج من كل مادة في السعر المقدر أو المعياري.

      وتُعِدّ إدارة المشتريات فور اعتماد موازنة المواد، خطط شراء المواد المختلفة. ويُتّبَع في سبيل ذلك، تطبيق المعادلة التالية:

      خطة الشراء (الحجم المطلوب من كل مادة) = {احتياجات موازنة الإنتاج من المادة (موازنة المادة) + المخزون المرغوب في نهاية فترة الموازنة} - المخزون المقدر في بداية فترة الموازنة.

رابعاً:  موازنة العمالة

      تختص موازنة العمالة، أسوة بموازنة المواد، بتحديد مستلزمات موازنة الإنتاج من العمالة المباشرة. وتستند هذه الموازنة إلى المواصفات التي تعدها إدارة الإنتاج، في شأن كل فئة من فئات العمالة المطلوبة.

         ويمكن الاعتماد على معيار الوقت، عند تقدير الموازنة النقدية للعمالة، على الرغم من صعوبة تطبيق هذا الأسلوب في جميع حالات الإنتاج. والمثال التالي يوضح ذلك:

موازنة العمالة = موازنة الإنتاج × الوقت اللازم لإنتاج وحدة.

فإذا كانت موازنة الإنتاج 22.000 ، وتستلزم الوحدة 15 دقيقة (من العمالة)، فإن:

موازنة العمالة = 22.000 وحدة × 15دقيقة = 330.000 دقيقة.

                                            = 5.500  ساعة عمل.

      ويلي إعداد الموازنة العينية للعمالة، التعبير عنها في شكل نقدي، بحاصل ضرب موازنة العمالة في معدلات الأجر المقدرة أو المعيارية.

خامساً:  موازنة النفقات الصناعية الإضافية

      تختص موازنة النفقات الصناعية الإضافية بتقدير احتياجات العمليات الإنتاجية، وعمليات الخدمات المتصلة بها من عناصر النفقات الصناعية غير المباشرة، ما عدا ما يدخل منها في موازنات المواد والعمالة. ويراعى عند تقدير المصروفات الصناعية غير المباشرة، التمييز بين المتغير (التي تتغير بتغير حجم الإنتاج)، والثابت منها (التي لا تتغير مهما تغير حجم الإنتاج)، حتى يمكن تعديل الموازنة عند الحاجة إلى التغيير في مستوى الإنتاج.

سادساً:  موازنة النفقات البيعية

تُقسّم عمليات البيع في الوحدة إلى قسمين:

1. الحصول على الطلبات الواردة: ويندرج تحت هذا القسم وظائف البيع والإعلان، وتحليل السوق.
2. تنفيذ الطلبات: ويشمل هذا القسم وظائف التعبئة والتغليف، والتخزين، والشحن، والتحصيل.

      يُعدّ المختصون بالإشراف على العمليات ذات الصلة بالمبيعات، عند إعداد موازنة النفقات البيعية، تقديرات موازنة النفقات البيعية، بناءً على الحكم الشخصي، أو على النفقات خلال الفترات السابقة، بعد تعديلها في ضوء حجم المبيعات المتنبأ به. وبالنسبة إلى بعض النفقات الأخرى، مثل: الإهلاك والتأمين، فإنها تعتمد على سياسة إدارة الوحدة.

سابعاً: موازنة النفقات العمومية والإدارية

      يُعَدّ تقدير النفقات الإدارية أمراً صعباً، فهناك بنود مصروفات مشتركة بين الأنشطة الإنتاجية، والإدارية، يصعب تصنيفها. فعلى سبيل المثال: يصعب تصنيف مصروفات المشتريات، وشؤون العاملين بين النشاطين الإنتاجي والإداري. لذا، يجب على إدارة المشروع أن تقرر كيفية تصنيف بنود المصروفات الإدارية، حتى يمكن إحكام الرقابة عليها.

      وثمة صعوبة أخرى، تتمثل في تحديد الأشخاص المسؤولين عن رقابة نفقات معينة، مثل التبرعات، والكافيتريا. ويمكن القول، بصفة عامة، إنه يجب تحديد المسؤولية الرقابية عن كل عنصر من عناصر النفقات، فمن طريق التحديد، يمكن إخضاع النفقات لرقابة فعالة.

ثامناً: الموازنة النقدية

      تبين هذه الموازنة، النقدية المطلوب توافرها في المشروع، في فترة زمنية مقبلة. وهي من أسهل الموازنات التخطيطية في إعدادها، إذ يمكن وضعها، بعد الانتهاء من كل الموازنات الأخرى. ويتم تحضير هذه الموازنة بصفة أساسية، من واقع بيانات موازنة المصروفات (النفقات) والإيرادات. فإذا زادت المدفوعات عن المقبوضات، في فترة زمنية معينة، يقال إنه يوجد عجز في النقدية. مما يتطلب تدبير الأموال اللازمة لمقابلة هذا العجز المتوقع، وإلاّ ارتبك المشروع، نظراً إلى العجز في السيولة النقدية.

تاسعاً: موازنة قائمة الدخل

      لا تتطلب قائمة الدخل أي تقديرات إضافية، فهي ترتيب للأرقام المأخوذة من مختلف الموازنات، في شكل قائمة دخل. وتهدف هذه القائمة إلى التنبؤ بصافي الربح عن فترة الموازنة، وهو، في حقيقة الأمر، الهدف الذي يجب تجنيد أنشطة الوحدة المختلفة نحو تحقيقية.

ويصور الشكل التالي نموذجاً لموازنة قائمة الدخل.

نموذج لموازنة قائمة الدخل

أمّا عن الموازنة الرئيسية أو الشاملة:

      فهي توضح الصورة الشاملة لكافة الأنشطة الرئيسية، التي تشملها الموازنات الفرعية. وقد تتخذ الموازنة الرئيسية:

- شكل مجمع، لكل من قائمة الدخل التقديرية وقائمة المركز المالي التقديرية.

- شكل ملخص شامل، لجميع الموازنات الفرعية في المشروع.

- فضلاً عن شمولها على المعدلات المحاسبية والنسب المالية الأساسية.

الرقابة، من طريق استخدام الموازنات الجارية:

      كان الحديث، في الفقرات السابقة، عن الموازنات الجارية كان مقصوراً على الجانب التخطيطي من الموازنة، وهو الخاص بتحديد أهداف العمليات، وإيضاح كيفية تحقيقها. غير أن التخطيط ليس غاية في حدِّ ذاته، ويصبح غير ذي فائدة إذا لم تتبعه رقابة حازمة. ويقصد بالرقابة مقارنة النتائج الفعلية في نهاية الفترة، بالأهداف المحددة مقدماً، وتحليل ما قد يظهر من انحرافات للكشف عن أسبابها، لاقتراح البدائل لمعالجة السلبيات، وتقرير الثواب والعقاب. ويمكن بصفة عامة تقسيم الأسباب من وجهة نظر طبيعتها إلى:

* أسباب خاضعة للرقابة.

* أسباب غير خاضعة للرقابة.

      ولاشك أن مسؤولية المختصين المشرفين على العمليات المختلفة تنحصر في الأسباب الخاضعة للرقابة، التي يمكن من طريق اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة تفاديها مستقبلاً. وبالنسبة إلى الأسباب غير الخاضعة للرقابة، فلا يمكن لإدارة المشروع اتخاذ أي إجراء في شأنها، سوى أخذها في الحسبان عند تخطيط العمليات للفترات المستقبلة.

موازنة العمليات الجارية والموازنة الاستثمارية

      عند إعداد موازنة العمليات الجارية، يكون الاهتمام، أساساً، بالتنبؤ بالمبيعات، والاستفادة من الطاقة الإنتاجية المتاحة، وتحديد برنامج الإنتاج والمخزون، وتحديد مستلزمات الإنتاج، خلال فترة الموازنة، أمّا بالنسبة إلى الموازنة الاستثمارية، فإن الاهتمام ينصب على التكوين الرأسمالي، مثل: إنشاء مصانع جديدة، وإحلال وتجديد الأصول الثابتة، والبحث المستمر الخلاق عن الفرص الجديدة والمتاحة للاستثمار، ووضع ترتيب تفاضلي لمشروعات الاستثمار، بقياس القيمة الاقتصادية لهذه المشروعات.

      وتشتمل الموازنة الاستثمارية، كذلك، على عدة موازنات فرعية، تتمثل في أنواع الاستثمارات المختلفة، التي تشمل:

* التوسعات.

* الإحلال والتجديد.

      وتُمَوّل الاستثمارات، من طريق زيادة رأس المال، أو الالتجاء إلى القروض، سواء المحلية منها أو الأجنبية.